Pasar del “¿seré capaz?” al “¿por qué no yo?” no es solo un cambio de mentalidad, es el resultado de tener la red adecuada. Para analizar los desafíos de escalar negocios y potenciar el talento en la región, conversamos con Javiera Sánchez Téllez, Lorena Sanhueza Araneda y Macarena Díaz Houdely, las mentes detrás de Women in Growth. A través de sus experiencias nos invitan a reflexionar sobre cómo pasar de acciones aisladas a sistemas sostenibles, romper con el síndrome del impostor y construir un ecosistema digital donde la generosidad y el conocimiento compartido sean los verdaderos motores de crecimiento.
En el ecosistema digital latinoamericano, la palabra Growth pasó de ser un término de moda a consolidarse como el motor estratégico de las organizaciones. Sin embargo, detrás de las métricas de conversión y las arquitecturas de escalamiento, emergió una realidad insoslayable: la falta de representación femenina y de espacios de red en las mesas donde se toman las decisiones cruciales. Para cambiar esa dinámica nació Women in Growth, una comunidad que hoy reúne a más de 200 profesionales en 8 países de la región.
Para entender cómo se construye un crecimiento verdaderamente sostenible y cómo se pasa de la intuición a un sistema estructurado, conversamos con sus tres líderes y referentes: Javiera, Lorena y Macarena.
En esta conversación cruzada, nos comparten sus visiones sobre la industria, las barreras del liderazgo femenino y el camino para construir equipos de alto impacto.
-¿Qué las motivó a impulsar Women in Growth y qué oportunidad o vacío identificaron en la región para las mujeres de la industria?
Javiera Sánchez Téllez: Veníamos de años liderando equipos de crecimiento y nos dimos cuenta de algo incómodo: en las mesas donde se tomaban las decisiones sobre adquisición, producto o revenue, éramos pocas. En Latam existían comunidades de marketing y de tecnología, pero no un lugar pensado específicamente para mujeres que hacen Growth, una disciplina que cruza datos, producto, negocio y estrategia. Ese fue el vacío: no faltaban profesionales capaces, faltaba un sistema que las conectara, las formara con estándares comunes y las hiciera visibles. Women in Growth nace para ser ese sistema.
Lorena Sanhueza Araneda: Women in Growth nació bastante menos planificado de lo que parece. El 16 de enero de 2024 en un evento de Sean Ellis, confirmé algo que ya venía observando en distintos eventos: éramos pocas mujeres y participábamos poco en las conversaciones. Ese día hablé con varias de ellas y tuve la suerte de conocer a Javiera Sánchez, una tremenda referente a quien admiraba muchísimo. A las 9 de esa misma noche creé un grupo de WhatsApp para compartir experiencias, ayudarnos y dar más visibilidad a nuestras expertas.
–Desde la perspectiva de la organización, ¿qué significa hoy construir un crecimiento verdaderamente sostenible en Latinoamérica?
Macarena Díaz Houdely: Un crecimiento sostenible significa básicamente tener clara la hoja de ruta (Growth System) y dejar de apuntar hacia todos lados. Asignar un presupuesto X y gastarlo de manera desmedida es el peor error que puede cometer cualquier empresa. Tener claras cuáles son las métricas claves es algo que debe estudiarse como caso independiente, no existe un plan mágico o copiar lo que hizo otra empresa que le fue bien. Diseñar una hoja de ruta de crecimiento es realmente estudiar qué es lo que sirve, lo que funciona y lo que convierte. Plantear objetivos que realmente sean alcanzables no sólo por el área de ventas, si no que conversen con todos los motores de la empresa.
Javiera Sánchez Téllez: Significa dejar de confundir crecimiento con volumen. Durante años el modelo fue crecer a cualquier costo, comprando tráfico y esperando que algo convirtiera. Hoy el capital es más escaso y los clientes más exigentes, así que el crecimiento sostenible es el que se puede repetir, medir y explicar. En la práctica, eso implica tres cosas: entender la economía unitaria antes de escalar, diseñar la retención desde el inicio, y construir equipos que aprendan de manera sistemática en lugar de depender de una persona brillante o de una campaña afortunada. En nuestra región, además, sostenible significa adaptarse a mercados más pequeños y volátiles, donde no puedes darte el lujo de desperdiciar presupuesto ni talento.
Lorena Sanhueza Araneda: Aprendimos que crecer y crecer bien son dos cosas muy distintas. Growth no es simplemente conseguir más leads, invertir más en performance o encontrar el famoso “hack”. Para nosotras significa entender qué problema resolvemos, para quién y cómo generamos valor para el cliente y el negocio en el tiempo.
–¿Cómo se logra que estos equipos trabajen alineados y pasen de decisiones intuitivas a un sistema estructurado?
Javiera Sánchez Téllez: Primero, con un lenguaje común. La mayoría de los desalineamientos no son de voluntad, son de definición: marketing, ventas y producto miden cosas distintas y llaman “cliente” a cosas distintas. Segundo, con una métrica que ordene las prioridades y un conjunto claro de hipótesis que el equipo testea con cadencia. Y tercero, con gobernanza: quién decide qué, con qué datos y cada cuánto se revisa. Eso es lo que trabajamos con el Growth System Canvas®, un marco que obliga a mirar el crecimiento como un sistema de piezas conectadas y no como acciones sueltas.
Lorena Sanhueza Araneda: Hay que reconocer algo muy humano, y es que todos tendemos a enamorarnos un poquito de nuestras propias ideas. Marketing tiene una hipótesis, ventas otra, producto otra y tecnología probablemente varias razones para explicar por qué ninguna es tan fácil de implementar. Growth ayuda a cambiar esa conversación, en un mismo marco. En vez de discutir quién tiene razón, definimos qué problema queremos resolver, qué métrica queremos mover y cómo podemos probarlo. Es ahí donde Growth deja de ser una suma de esfuerzos y pasa a ser un sistema.
Macarena Díaz Houdely: Lo primero, y creo que es la base, es dejar la rivalidad entre áreas. Una empresa que crece tiene que trabajar de manera conjunta, es decir, ventas no puede decir A si la campaña de marketing dice B, y al adquirir el producto/plataforma el cliente se encuentra con C. Lo genial de proponer metas de crecimiento, es que varias áreas trabajan bajo mismas métricas. Una vez que la empresa logra medir con objetivos transversales, enfocados al negocio, es capaz también de identificar cuáles son los puntos claves que llevan al crecimiento. Estando en ese punto las decisiones dejan de depender de la intuición o de acciones populares que funcionan.
-¿Cuáles son las principales barreras que enfrentan las mujeres para escalar hacia roles de liderazgo en esta industria y cómo ayuda la comunidad a romperlas?
Lorena Sanhueza Araneda: Talento femenino hay muchísimo, el problema está en todo lo que ocurre alrededor de ese talento. Puedes ser excelente técnicamente, pero si tu trabajo no es visible o no participas de los espacios donde aparecen oportunidades, avanzar se vuelve más difícil. Y hay una barrera de la que hablamos mucho entre nosotras, no postulamos. Vemos un cargo, sentimos que nos falta una skill, que todavía no estamos listas, y nos autodescartamos antes de que alguien más lo haga. Y cuando finalmente llegamos al cargo, aparece la otra cara, sentir que fue suerte. Eso es el síndrome del impostor, y es algo que sale en casi todas las conversaciones en la comunidad.
Macarena Díaz Houdely: A opinión personal, creo que son muchas más mujeres que hombres con el síndrome del impostor. Hay un montón de mujeres muy capaces y con gran talento, pero son ellas mismas las que no se creen el cuento. Cuando una mujer llega a un puesto gerencial tiende a “masculinizarse” para poder encajar en el ambiente. Creen que de esa forma se les va a “respetar más” o esa actitud va a ayudar a consolidar su cargo, y muchas veces -lamentablemente- es así. Women in Growth no nació como un ambiente separatista, sino que es una herramienta para que más mujeres talentosas logren fortalecer su conocimiento en un ambiente de total confianza. Con conocimiento, red de contactos, y herramientas de certificación.
Javiera Sánchez Téllez: Veo tres barreras recurrentes. La primera es de visibilidad: muchas mujeres hacen el trabajo estratégico, pero no son quienes lo presentan ni a quienes se les atribuye. La segunda es de red: los roles de liderazgo se llenan muchas veces por recomendación, y si no estás en esas conversaciones, no existes. La tercera es de validación: la sensación de que hay que saberlo todo antes de postular a algo. La comunidad actúa sobre las tres. Da espacios para mostrar el trabajo, conecta a profesionales con quienes ya están en posiciones de decisión, y ofrece formación y certificación con estándares claros, lo que convierte la experiencia práctica en credenciales reconocibles. Y quizás lo más importante: te muestra que no eres la única enfrentando esas barreras.
-Lorena, hoy la red reúne a más de 200 profesionales de más de 8 países. ¿De qué manera este intercambio de experiencias y el trabajo colaborativo potencian la aceleración profesional?
Lorena Sanhueza Araneda: Cuando juntas a +200 mujeres de 8 países, lo primero que pasa es que dejas de sentir que tu caso es único. El problema que a ti te tomó tres meses resolver, alguien en Chile, Argentina o México ya lo vivió y te lo cuenta en diez minutos. Eso acelera muchísimo, porque aprendes de la experiencia real de otras y no desde cero. Y después está lo que se arma sin que lo planifiques, la que te escribe “postula, tú puedes”, la que te recomienda, la que te avisa de una vacante antes de que salga publicada, la que te acompaña a preparar la entrevista. La red de WIG no te regala el cargo, pero te da contexto, referencias, y sobre todo, alguien que cree en ti cuando tú todavía estás dudando. En una industria donde la visibilidad pesa tanto como el talento, eso lo cambia todo.
-Javiera, mirando hacia el futuro de los negocios en la región, ¿qué tendencias o cambios de comportamiento están emergiendo con más fuerza en los modelos de crecimiento?
Javiera Sánchez Téllez: La más fuerte es el paso de la ejecución táctica a la arquitectura. Las empresas se están dando cuenta de que sumar herramientas y canales no genera crecimiento si no hay un sistema detrás. Una segunda tendencia es la integración de la IA, no solo para producir contenido más rápido, sino para orquestar decisiones, personalizar a escala y automatizar la operación comercial; eso exige también nuevas reglas de gobernanza. Tercero, la visibilidad está cambiando: ya no basta con posicionar en buscadores tradicionales, hay que aparecer en las respuestas de los motores de IA. Y cuarto, en la región vemos cómo canales conversacionales como WhatsApp se convierten en el centro del proceso comercial, lo que obliga a rediseñar funnels completos. El denominador común es pasar de acciones aisladas a sistemas.
-Macarena, desde la Dirección de Mentorías, ¿cuál ha sido el impacto real del acompañamiento entre pares en el desarrollo de las miembros?
Macarena Díaz Houdely: Desde antes de formalizar la plataforma de Women in Growth, ya se realizaban mentorías de forma orgánica, y eso ocurre cuando una red de más de 200 mujeres se junta y genera confianza. Basta con una pregunta como “hay alguna en el grupo que tenga experiencia en X y que me pueda ayudar a tomar esta decisión” y comenzaban a aconsejar, e incluso ofrecían tiempo de su calendario para orientar sobre un tema específico. Así creamos la red de mentoras, donde hoy cualquier miembro de WIG puede agendarse con una mentora de un área específica en la plataforma, y dentro de las actuales, hay distintas especialidades en distintas industrias, validadas por el directorio de Women in Growth y que ayudan a la proyección de cada miembro en su desarrollo personal dentro de su área o en la de su mentora, generando una red de contacto con una líder. Pero creo que lo que genera más impacto en WIG, es la confianza del círculo en general para buscar recomendaciones sin miedos.
-Para cerrar, ¿qué recomendación clave le darían a una profesional que busca consolidar su perfil técnico o estratégico en áreas vinculadas al crecimiento de negocios?
Javiera Sánchez Téllez: Que construya criterio, no solo habilidades. Las herramientas cambian cada seis meses; lo que no cambia es la capacidad de entender un negocio, formular una buena hipótesis y leer los datos para decidir. Mi recomendación concreta es elegir un problema real de crecimiento, medirlo, intervenirlo y documentar lo que aprendiste, incluso lo que salió mal. Eso vale más que cualquier certificado aislado. Y en paralelo, que no lo haga sola: rodearse de pares que te desafíen y te abran puertas acelera la carrera más que cualquier curso.
Lorena Sanhueza Araneda: Que no intente aprender todas las herramientas del mercado, porque probablemente aparezcan cinco nuevas antes de que termine. Las herramientas cambian; lo que permanece es la capacidad de entender problemas de negocio, conocer al cliente, leer datos, formular hipótesis, experimentar y conectar disciplinas. Y acercarse a personas que sepan más que una porque crecer acompañada es más rápido, y para eso está Women in Growth. Puede partir con WIG Free, que ya te da acceso a la comunidad, eventos, newsletter, recursos y la bolsa de empleos. Y si quiere acelerar de verdad, WIG Pro suma mentorías 1a 1, la Certificación en Growth Fundamentals (basada en el framework Growth System Canvas de Javiera Sanchez) con badge verificable para LinkedIn, y acceso a la red privada.
Macarena Díaz Houdely: Primero que busque el área que realmente le apasione dentro de Growth, el espectro es muy amplio. Dentro del área elegida, que conecte con las personas líderes en la industria que le interese o en la que haya desarrollado su carrera (para eso existe WIG), que conozca cuáles son las principales problemáticas dentro de esa área y aprenda herramientas puntuales que le ayuden a resolver esos problemas, y que se interiorice en que va a tener que estar en constante aprendizaje. Porque nuevas herramientas aparecen todo el tiempo y es necesario mantenerse actualizada con lo que realmente vale el tiempo: la estrategia para resolver la problemática en donde se está moviendo, y sobre todo, encontrar las métricas clave en las que trabaja, y medir su avance en el tiempo, ya que es la única forma de validar su trabajo y para que el síndrome del impostor no se atreva a aparecer.
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