Durante los meses recientes, el mercado del crédito atravesó uno de los cambios más significativos de los últimos años. La suba de la morosidad, la caída del ingreso disponible y un nuevo comportamiento de los consumidores obligaron a toda la industria a replantear cómo evaluar el riesgo, otorgar financiamiento y acompañar a los clientes.
Con ese contexto como punto de partida, me reuní con Facundo Almirón, Gerente de División de Fintech La Anónima y Director de Tarjetas del Mar; Juan P. Bagnati, Head of Collections de Banco Galicia; y Gabriel Leonelli, Asesor del Directorio de Banco Columbia y Director de Cuotitas.
La idea era sencilla: dejar por un momento los indicadores y conversar sobre lo que cada uno está viendo desde su lugar. ¿Qué cambió en el comportamiento de los clientes? ¿Estamos frente a un problema de sobreendeudamiento o de pérdida del poder adquisitivo? ¿Cómo están reaccionando las entidades? ¿Y qué aprendizajes deja este nuevo escenario?
Aunque cada uno aportó su mirada desde sectores diferentes —banca tradicional, retail financiero, fintech y crédito de consumo—, hubo un punto en el que todos coincidieron: administrar riesgo hoy exige entender mucho mejor al cliente que hace apenas unos años.
Facundo, ustedes tienen una posición muy particular porque trabajan dentro del ecosistema de La Anónima. Eso les permite ver no sólo el comportamiento financiero de los clientes, sino también cómo evolucionan sus hábitos de consumo. ¿Qué empezaron a observar?
Facundo Almirón: Nosotros somos una fintech bastante particular porque estamos completamente enfocados en el ecosistema de La Anónima. Eso nos da mucha información sobre nuestros clientes. No sólo vemos si pagan o no pagan, sino también cómo consumen. A partir del programa de fidelización y de la identificación de los clientes en línea de caja pudimos construir modelos propios de riesgo incorporando variables que antes no teníamos: frecuencia de compra, ticket promedio, capacidad de pago, categorías de productos que consumen y hábitos de consumo. Todo eso nos permite conocer mucho mejor al cliente.Lo interesante es que el deterioro no apareció de inmediato. La gente primero deja de pagar otras obligaciones antes que dejar de comprar alimentos. Pero cuando el cambio llegó, fue muy evidente. Empezamos a ver atrasos en clientes que históricamente habían tenido un comportamiento impecable. Ahí entendimos que ya no se trataba solamente de voluntad de pago.
Gabriel, desde el crédito de consumo, ¿cómo describirías lo que ocurrió durante el último año?
Gabriel Leonelli: Fue un año muy complejo. En créditos de consumo vimos niveles de morosidad muy elevados, incluso superiores —en algunos segmentos— a los que recuerdo durante la crisis de 2001. Las fintech, creo, fueron las más afectadas porque, por su modelo de negocio, trabajan con políticas de originación más flexibles. Pero el deterioro alcanzó también a bancos y financieras. Recién cuando comenzó a desacelerarse la colocación de crédito y se implementaron medidas para cuidar las carteras empezamos a ver cierta estabilización, aunque los niveles siguen siendo altos.
Juan, muchas veces cuando se habla de mora automáticamente aparece vinculada la palabra “sobreendeudamiento”. ¿Creés que ése es el diagnóstico correcto?
Juan P. Bagnati: Yo haría una distinción. El sobreendeudamiento existe, pero me parece que es una consecuencia y no la causa principal. Lo que realmente cambió fue el ingreso disponible de las familias.
Durante mucho tiempo había líneas de crédito disponibles que prácticamente no se utilizaban. Cuando el poder adquisitivo empezó a deteriorarse, muchas personas recurrieron a ese crédito para sostener su nivel de consumo. El problema fue que ese proceso coincidió con un cambio muy fuerte en las condiciones financieras. Pasamos de convivir con tasas reales negativas a tasas reales positivas en muy poco tiempo. Eso modificó completamente la dinámica del crédito. Si además sumamos que hoy una persona puede acceder a varias líneas de crédito en pocos días, el escenario cambia por completo. El crédito pasó a reemplazar, en muchos casos, parte del ingreso que las familias ya no tenían disponible para afrontar sus gastos cotidianos.
Entonces, ¿el problema no puede explicarse solamente desde el comportamiento del cliente?
Juan P. Bagnati: Exactamente. Hubo una combinación de factores. Existió una expansión importante de la oferta de crédito, hubo mayor competencia entre los distintos jugadores y también cambió el contexto macroeconómico. Pero si uno busca una causa principal, para mí está en la pérdida del ingreso disponible. El sobreendeudamiento apareció después, como consecuencia de esa realidad.
Facundo Almirón: Coincido. Los clientes que durante años habían pagado correctamente empezaron a tener dificultades. Eso es lo que nos hizo entender que no estábamos frente a un problema de comportamiento individual sino ante un fenómeno mucho más amplio que atravesaba a todo el mercado.
Cuando empezaron a aparecer estas señales, ¿en qué momento sintieron que ya no alcanzaba con esperar una mejora del contexto y que era necesario cambiar la estrategia?
Facundo Almirón: En nuestro caso el quiebre fue bastante claro. Nosotros veníamos con indicadores de mora históricamente muy bajos y eso nos había llevado, como a gran parte de la industria, a ampliar la oferta de crédito. Parecía una oportunidad porque el nivel de endeudamiento del sistema seguía siendo relativamente bajo.
Hasta octubre de 2025 los indicadores todavía eran manejables, pero a partir de ahí vimos un salto importante en la mora temprana. Ahí entendimos que había que actuar. Empezamos a revisar límites de crédito, recalibrar nuestros modelos de riesgo y ser mucho más selectivos en las nuevas originaciones. La decisión no fue dejar de prestar, sino hacerlo con mucha más cautela.
Juan P. Bagnati: Creo que a todos nos pasó algo parecido. Cuando uno mira los datos con el diario del lunes parece evidente dónde estuvo el punto de quiebre. Pero en ese momento el cambio fue mucho más gradual.Siempre uso la metáfora de la rana en el agua caliente. La temperatura va subiendo de a poco y cuesta identificar el momento exacto en que el escenario dejó de ser el mismo. Ya durante 2023 y 2024 se veía un deterioro relativo, pero veníamos de niveles de mora históricamente bajos y el sistema todavía podía absorberlo. Recién cuando se combinaron la caída del ingreso disponible, el aumento del uso del crédito y el cambio de las tasas de interés entendimos que el fenómeno tenía otra dimensión.
Gabriel Leonelli: También había una tensión muy fuerte entre cuidar el riesgo y sostener el negocio. El crédito de consumo necesita generar cartera nueva permanentemente. Si uno corta de manera muy abrupta la originación, en el corto plazo los indicadores incluso pueden empeorar porque la cartera queda compuesta por los clientes que ya presentan mayores dificultades. Por eso las decisiones tuvieron que buscar un equilibrio entre proteger la calidad del portafolio y mantener la actividad.
En varias oportunidades apareció un concepto interesante: la competencia por los mismos clientes. ¿Creen que eso también contribuyó al escenario que terminó viendo la industria?
Juan P. Bagnati: Sí. La velocidad con la que hoy una persona puede acceder al crédito cambió completamente. Hace algunos años obtener una nueva línea implicaba mucho más tiempo y más requisitos. Hoy, con procesos digitales y validaciones biométricas, un cliente puede obtener líneas de crédito en varias entidades en muy pocos días.
El problema es que la información disponible para tomar decisiones no evolucionó al mismo ritmo. Entonces una persona puede terminar acumulando un nivel de endeudamiento que ninguna entidad alcanza a ver completamente al momento de aprobar una nueva operación.
Facundo Almirón: Nosotros también observamos ese fenómeno. Bancos, fintechs, tarjetas y otros jugadores empezaron a competir sobre segmentos muy parecidos. Eso hizo que muchos clientes recibieran ofertas simultáneamente y que el acceso al crédito fuera mucho más sencillo que años atrás.
Imagino que tuvieron que ajustar sus políticas de otorgamiento y ser más cuidadosos ¿Qué tipo de medidas concretas empezaron a implementar?
Facundo Almirón: Nosotros aprendimos que cuidar al cliente muchas veces implica no seguir aumentando su nivel de endeudamiento. En determinados segmentos preferimos reducir límites antes que permitir que la deuda siga creciendo.
Juan P. Bagnati: Ese probablemente sea uno de los grandes aprendizajes que dejó este proceso. Durante mucho tiempo la discusión era cuánto crédito podía colocar una entidad. Hoy la pregunta cambió. El desafío es determinar cuánto crédito puede asumir cada cliente de manera sostenible.
Una de las consecuencias de este escenario fue que muchas entidades tuvieron que acompañar a clientes que durante años habían tenido un comportamiento impecable y, de repente, dejaron de poder cumplir. ¿Cómo se gestiona una situación así?
Facundo Almirón: Para nosotros ese fue uno de los principales desafíos. Nosotros no vemos solamente un cliente financiero; vemos un cliente de La Anónima. La relación continúa, aunque tenga dificultades para pagar. Por eso intentamos acompañarlo el mayor tiempo posible antes de dar por terminado ese vínculo.
Durante este último año implementamos distintos planes de regularización y refinanciación. En muchos casos funcionaron, pero también aprendimos que cuando el problema de fondo es la pérdida del ingreso disponible, ni siquiera las mejores condiciones alcanzan.
Juan P. Bagnati: Ahí hay un punto importante. Durante mucho tiempo las herramientas disponibles no estaban preparadas para un escenario como éste. Muchas entidades tuvieron que desarrollar nuevas alternativas de refinanciación y acompañamiento prácticamente sobre la marcha. Pero también aprendimos otra cosa: refinanciar no resuelve automáticamente el problema. Si la situación económica del cliente no cambia, muchas veces lo único que hacemos es postergar una dificultad que sigue existiendo. Por eso hoy el foco está puesto en construir mejores herramientas de prevención y en conocer mucho más profundamente a cada cliente antes de tomar una decisión.
Gabriel Leonelli: Además existe una realidad que no podemos perder de vista. Conseguir un cliente implica una inversión muy importante. Nadie quiere perder una relación construida durante años por una dificultad coyuntural. Por eso todas las entidades estamos buscando mecanismos para acompañar a quienes históricamente tuvieron un buen comportamiento y atravesaron un problema puntual.
Hablemos de educación financiera. ¿Pasó de ser una iniciativa complementaria a convertirse en una necesidad para la industria?
Juan P. Bagnati: Estoy convencido de que sí. Como sistema financiero tenemos una deuda importante. En muchos países las personas conocen cuál es su historial crediticio, entienden cómo construirlo y saben qué consecuencias tiene cada decisión que toman. Acá todavía falta recorrer ese camino. La educación financiera debería empezar mucho antes de que una persona solicite su primer crédito. Cuanto mejor comprendan las personas cómo funciona el sistema, mejores decisiones van a poder tomar.
Facundo Almirón: Creo que todos aprendimos que el crédito tiene que ayudar a resolver necesidades, no a generar problemas. Cuando logramos acompañar al cliente para que tome mejores decisiones, la relación termina siendo mucho más sostenible para ambas partes.
Si tuvieran que resumir el principal aprendizaje que dejó este último año, ¿cuál sería?
Gabriel Leonelli: Hay que volver a crecer, pero con mucha más inteligencia. Las oportunidades siguen estando, pero el contexto exige modelos de riesgo más sofisticados y una visión mucho más integral del cliente. Nosotros ya empezamos nuevamente a flexibilizar algunas políticas para los buenos pagadores, porque entendemos que no todos atravesaron esta situación de la misma manera.
Juan P. Bagnati: Yo diría que aprendimos que el riesgo no puede analizarse únicamente desde una fotografía. Hay que entender cómo evolucionan los clientes, cómo cambia el contexto económico y cómo interactúan todas esas variables.
Facundo Almirón: Y que detrás de cada indicador hay personas. Nosotros vimos caer clientes que durante años habían tenido un comportamiento ejemplar. Eso obliga a mirar el negocio de otra manera.
Cuando terminó la conversación me quedó dando vueltas una idea que apareció, con distintas palabras, en boca de todos.
Eso implica combinar información tradicional con nuevos datos, revisar permanentemente los modelos de riesgo, incorporar herramientas tecnológicas, entender mejor el comportamiento de los clientes y asumir que la educación financiera dejó de ser una acción complementaria para convertirse en una pieza central del sistema.
La evolución de la morosidad seguirá siendo uno de los principales temas de la agenda del sistema financiero durante los próximos meses. Sin embargo, la conversación dejó en evidencia que el verdadero desafío trasciende los indicadores de corto plazo.
El mercado está ingresando en una nueva etapa, donde la capacidad para gestionar el riesgo dependerá cada vez más de la calidad de la información disponible, de modelos analíticos más sofisticados y de una comprensión más profunda del comportamiento financiero de los clientes.
En ese contexto, la administración del riesgo deja de ser exclusivamente una cuestión de scoring o de capacidad de pago. Exige integrar información transaccional, hábitos de consumo, contexto económico y educación financiera para construir decisiones más precisas y sostenibles.
El crecimiento del crédito seguirá siendo un objetivo para toda la industria. La diferencia estará en la capacidad de desarrollar modelos que permitan expandir el financiamiento preservando la calidad de las carteras y fortaleciendo relaciones de largo plazo con los clientes. Ese, probablemente, sea el principal desafío que enfrenta hoy el sistema financiero argentino.
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