Dejar de improvisar con las personas para liderar con datos y consistencia. Laura Hipp, co-directora de Utopías, desafía el bienestar cosmético para proponer el Modelo Bienestar Productivo: una metodología con rigor científico que une la salud del equipo con los resultados del negocio. Una charla clave para líderes que buscan apagar incendios y empezar a gestionar el clima con impacto real.
En el mundo actual, la urgencia y el estrés suelen naturalizarse como el único camino hacia el éxito, dejando el bienestar de los equipos relegado a una lista de buenas intenciones o a mediciones anuales que terminan en un cajón. Con más de 15 años de trayectoria en el sector —incluyendo su paso por Great Place to Work y PwC—, la psicóloga y especialista en Recursos Humanos Laura Hipp propone romper este ciclo. Desde el lanzamiento de su Modelo de Bienestar Productivo, impulsa una mirada incómoda pero necesaria: el bienestar no es un “extra” ni una respuesta reactiva al malestar; es una variable estratégica del negocio que se gestiona todos los días con hábitos concretos y foco. En esta entrevista, explica cómo pasar de las iniciativas superficiales a un método replicable que sostiene la productividad sin agotar a las personas.
¿Qué es exactamente el Bienestar Productivo y cómo rompe con la idea tradicional de que para ser exitoso en el mundo corporativo hay que vivir estresado?
LH-El Bienestar Productivo es la convivencia de personas comprometidas que logran mejores resultados. Tiene que ver con gestionar las condiciones del equipo todos los días, poniendo foco en lo que realmente impacta. Las organizaciones planifican el negocio hasta el último detalle. Con las personas que lo hacen posible muchas veces improvisan. El BP es el método para dejar de improvisar, y por eso rompe con la idea de éxito a costa del equipo: porque un equipo bien gestionado sostiene resultados; uno desgastado, los entrega un par de veces y luego se queda sin resto.
Lanzaste recientemente tu nueva web y allí encontramos el radar de autodiagnóstico gratuito para líderes. Sin spoilearnos del todo, ¿cuáles son los dolores más comunes que están detectando los líderes hoy en día?
LH-Hoy la urgencia se lleva puesta la gestión proactiva del equipo. Los líderes están apagando incendios continuamente y lo tienen naturalizado como una forma de liderar. Aparece también la falsa cercanía como un indicador de época: hablan todo el día con su gente, pero en el pasillo, sobre lo operativo y casi siempre con las mismas personas. Por eso con el radar la propuesta es concreta: que un líder se tome 10 minutos y responda con honestidad cómo está el equipo en capacidades y competencias para los desafíos actuales, con qué frecuencia conversa y con quiénes, y qué hábitos tiene instalados para anticipar problemáticas y resolverlas a tiempo.
La relación entre las empresas y el bienestar de sus empleados viene cambiando mucho. Desde tu perspectiva actual, ¿en qué etapa de esa evolución estamos? ¿Sigue siendo visto el bienestar como un “extra” o ya se está integrando al Core del negocio?
LH-Hay de todo en simultáneo. Organizaciones que no miden, organizaciones que miden para la foto, y organizaciones que ya tomaron la decisión de gestionar el bienestar como una variable del negocio. La franja del medio es la más grande: tienen encuesta anual, presentan resultados, planifican algunas acciones y al año siguiente vuelven a sorprenderse. La evolución pasa por convertir esa medición en una práctica de gestión: descentralizar en los líderes, hacer foco en pocos drivers y llevar al directorio indicadores que conversen con la productividad, como el eNPS (Employee Net Promoter Score).
Existe mucho escepticismo con el well-being empresarial; a veces se lo asocia solo a clases de yoga o frutas en la oficina. ¿Cómo se pasa de un bienestar cosmético a un bienestar que realmente mueva la aguja de la productividad?
LH-El salto pasa por entender que dentro del bienestar no todo pesa lo mismo. Hay drivers que mueven la aguja y otros que la acompañan. El bienestar cosmético responde a una sensación: hay malestar, hagamos algo para mejorar el clima. El bienestar productivo gestiona percepciones: identifica qué comportamientos hay que sostener en el tiempo para que el equipo perciba claridad, equidad, cercanía y conecte con el propósito de la organización. Las percepciones se construyen con frecuencia y consistencia. Esa es la diferencia. Una iniciativa puntual no construye percepción. Una conversación uno a uno, todos los meses, con foco, sí.
Mirando hacia atrás, ¿tuviste algún momento bisagra, o experiencia personal que te hizo decir esto no va más, hay que repensar la forma en la que producimos y que terminó germinando en este proyecto?
LH-Más que un momento bisagra, fue un proceso largo, un lugar al que llegué luego de varios años de recorrido. Aparecían dos realidades en paralelo. Por un lado, organizaciones donde se medía mucho, pero pasaba poco: la encuesta era un ritual, no una herramienta de gestión. Por otro, equipos que sí lograban microclimas saludables con compromiso genuino, y que tenían algo en común: hábitos muy concretos de conversación, foco en pocos temas, decisiones tomadas a tiempo. El modelo es la sistematización de eso. Una metodología clara, replicable y conectada con el negocio, para que cualquier líder pueda gestionar el bienestar de su equipo como cualquier otro indicador.
Si un líder o director de HR nos está leyendo ahora mismo y siente que su equipo está exhausto pero la productividad no puede bajar, ¿cuál es el primer paso que puede dar mañana?
LH-Empezar por entender, antes que por hacer. Sentate con la lista del equipo, persona por persona, y preguntate quién está cargando más, quién está callado hace tiempo, quién está en un rol que ya no le queda. Después, agendá un uno a uno con cada persona en las próximas dos semanas. Tres preguntas alcanzan para abrir la conversación: ¿qué es lo que más te está pesando hoy?, ¿tenés claridad de lo que se espera de vos en este momento?, y ¿en qué consideras que podría apoyarte mejor?. El líder no tiene que llegar con la respuesta. Tiene que habilitar el espacio y la confianza. Las decisiones que destraban un equipo exhausto suelen aparecer en esa escucha. Desde ya la solución no va a ser mágica y seguramente incomode. Creo que ese es el principal desafío con el que hay que amigarse, a decidir tomando riesgos, no cuando ya está todo dado y no queda otra opción.
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