La semana pasada firmaba un artículo en el que mencionaba los retos a los cuales se enfrentaba la industria del Servicing. Pero la necesidad de transformación es obligada a otro sector de dependencia vertical, como es el de las empresas de BPO financiero e inmobiliario. Este sector, también denominado subservicing, debe afrontar y gestionar una serie de retos a lo largo de 2024 y 2025, que pueden ir de la mano de los desafíos de las empresas de Servicing en algunos casos, y en otros, de manera independiente y más enfocada al sector bancario.
Por un lado, este tipo de empresas especializadas en la externalización de servicios debe generar un modelo colaborativo mediante acuerdos con empresas más pequeñas y especializadas en partes muy concretas de la cadena de valor. En este sentido, el sector del PropTech y FinTech generan buenas oportunidades de empresas de nicho muy específico pero con necesidad de validar sus modelos de negocios mediante acuerdos con empresas más grandes.
Este modelo más colaborativo genera una serie de ventajas, empezando por poder ofrecer un número más alto de servicios o servicios actuales mucho más especializados, disminuyendo su coste al generar una fuerte capacidad substitutiva de mano de obra. Otra ventaja es la de generar economías de escala que redunda en un precio más competitivo al cliente. La tercera ventaja es dar un servicio más transversal que eliminará a actores intermedios que encarecen el servicio final y perjudican en la gestión y supervisión de los proyectos.
Por otro lado, el modelo de pricing ha de ir de la mano de los objetivos de inversión de los clientes, pero esto solo se puede hacer mediante acuerdos de colaboración diferentes a los de cliente-proveedor actuales, con duraciones contractuales superiores a 3 años, sin la supervisión tan subjetiva de las mesas de compras y con relaciones bilaterales más simétricas. El traspaso de modelos provenientes de sectores industriales donde la mesa de compras tiene una voz prioritaria ha generado un efecto perverso materializado en consecuencias negativas a medio plazo en el servicio realizado, priorizando el coste a la calidad. Asimismo, la revisión periódica basada en plazos cortos de tiempo no ayuda en la planificación estratégica ni del cliente ni del proveedor.
En la situación actual, los acuerdos se hacen mediante intermediarios donde se paga por cada etapa del servicio y que genera un coste fijo para el cliente final (servicer). Esta situación genera un desequilibrio para la empresa de BPO y que se traduce, además, en unos bajos márgenes y una fuerte repercusión en la calidad del servicio. La tendencia primaria es que los contratos se firmen con el cliente final y el pago se variabilice hacia el final del servicio. Esto puede generar un mayor beneficio para ambas partes, pero tal y como comentaba, esta tendencia solo se puede soportar cambiando la tipología de relación donde el mayor riesgo financiero para la empresa de BPO al cobrar parte variable hacia el final del servicio se debe compensar con márgenes más altos y contratos más longevos que permitan una planificación tecnológica y de personal adecuada al riesgo asumido.
Otro factor importante es la capacidad de desarrollo interno a nivel tecnológico de valor añadido, ya que permite una serie de ventajas tales como un acceso directo a cliente final mucho más estrecho, competitividad en precio, diferenciación, flexibilidad ante cambios en la gestión de la cartera y escalabilidad para asumir mayores volúmenes de gestión. Por último, es prioritario establecer sistemas de control y reporting independientes del cliente para mejorar la capacidad de control mediante la gestión de los datos y análisis de información que pueda substituir parcial o totalmente a los modelos de seguimiento del cliente.
Teniendo en cuenta todo lo mencionado anteriormente, creo fundamental que tanto empresas de Servicing como de BPO tengan en consideración una serie de palancas estratégicas que pasen por una replanificación y reconsideración del modelo de negocio operativo y tecnológico. Asimismo, se debe producir un cambio de enfoque en las nuevas licitaciones de contratos de Servicing priorizando la diversificación, contratos con mayor asimetría entre derechos y obligaciones y flexibilidad operativa. Por último, identificar nuevas vías de generación de ingresos, dando un asesoramiento más global y menos enfocado a las tareas puramente administrativas, es otra de las tareas pendientes poco trabajadas hasta ahora.
Por tanto, es fundamental que empresas de Servicing y BPO se planteen seriamente la posibilidad de realizar operaciones corporativas que permitan más capilaridad territorial y especialización funcional con un enfoque altamente tecnológico y con la vista puesta en la nueva directiva europea que entre otras obligaciones el imperativo de disponer de una licencia para operar, la estandarización en la transmisión de información y elevar los estándares de patrones de transparencia y riesgos.
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